Pequenas e Grandes Empresas e o Mesmo Problema

Imagine que você e seus dois melhores amigos decidem abrir uma empresa de bens de consumo, onde você será o responsável pelas vendas, e seus amigos se dividirão entre a produção de toda a linha de produtos e o planejamento logístico.

Devido às suas habilidades como um ótimo vendedor, em pouco tempo você percebe que é possível vender mais do que sua fábrica é capaz de produzir, então você decide conversar com os seus dois sócios para liberar mais investimentos para a compra de novas máquinas e assim aumentar a capacidade produtiva da sua empresa, e decidem também contratar um novo gerente de fábrica, para garantir que a fábrica trabalhe na sua máxima capacidade.

E desse momento em diante vocês decidem marcar reuniões mensais com o objetivo de alinhar a produção, a venda e a entrega para os seus clientes, assim obtendo sempre o máximo de rentabilidade para o seu investimento.

Depois de dois anos de muito sucesso, sua marca já está reconhecida no mercado e sua empresa se tornou uma empresa com áreas muito bem estruturadas, contando com mais de 50 funcionários, uma linha de produtos que já passa dos 100 itens e mais de 500 clientes na carteira.

Vocês então decidem dividir a empresa em três principais áreas, onde você é o novo Vice-Presidente de vendas, e seus sócios VP de produção e VP de logística, e abaixo de cada existe um organograma de diretores e gerentes prontos e aptos a exercer com excelência as suas funções.

No dia a dia, com diversas urgências, as reuniões mensais de alinhamento já não estão mais sendo realizadas com sucesso, e também devido à complexidade dos assuntos abordados vocês decidem cancelar as reuniões mensais.

O mercado continua evoluindo muito bem, seus funcionários estão cada vez mais satisfeitos; o investimento inicial dos três amigos parece estar dando muito certo, mas depois de mais dois anos a sua empresa começa enfrentar alguns problemas nunca antes vistos. Clientes reclamando de atrasos, grande quantidade de produtos parados nos estoques, demanda não atendida por falta de produtos, enfim um completo caos. E nesse momento você começa a pensar: – Onde foi que eu errei, e por que a minha empresa, em tão pouco tempo, passou a enfrentar tantos problemas? Quando toca o telefone e seu sócio do outro lado da linha diz: – Onde foi que nós perdemos o nosso foco?

E nesse exato momento você se lembra das reuniões mensais que vocês três realizavam e que tinham exatamente esse objetivo, colocar os três sócios/empresa no mesmo foco.

Mas hoje a empresa não é mais formada por três pessoas, que tem total capacidade de decidir sobre o seu rumo, hoje você é VP de uma empresa com mais de duzentos funcionários, trezentos itens e mais de dois mil clientes, como seria possível em apenas uma reunião fazer o alinhamento de foco da empresa inteira, contando com uma complexidade tão alta?

Você se dá conta que uma reunião só, realmente não é o suficiente e você então decide adotar um processo completo, no qual cada área seria responsável por fazer seus planejamentos; colocando suas oportunidade e limitações, e por fim todos esses dados seriam analisados e possibilitariam que os três sócios tomassem as decisões corretas. Esse planejamento seria realizado para um horizonte de três meses e esse processo seria repetido todo mês.

Pronto, o que você acabou de pensar são os fundamentos para um processo de S&OP, que na realidade estava sendo executado no início, mas devido ao aumento da complexidade dos assuntos e das urgências do dia a dia, tinha sido deixado de lado. Depois de pouco tempo sem a sua utilização seus impactos já foram sentidos.

Devemos manter em mente que nenhuma empresa, grande ou pequena, consegue obter bons frutos se não tiver suas áreas alinhadas, mantendo o mesmo foco, seguindo e buscando a mesma meta.

Planejamento e alinhamento são fundamentais.

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